Autor de mais de 30 livros de gestão e liderança, o americano Marshall Goldsmith é um dos coachs de executivos mais respeitados dos Estados Unidos. Ao longo de 30 anos de carreira, Goldsmith treinou mais de 150 CEOs listados na revista Forbes. Entre seus alunos, estiveram Alan Mulally, presidente da Ford, e o general Eric Shinseki, que chefiou o gabinete das Forças Armadas dos Estados Unidos. O autor esteve no Brasil na última semana a convite da escola de negócios Hult e da Fundação Dom Cabral para conversar com empresários brasileiros.

Chamado de ‘guru dos CEOs’, ele falou ao site de VEJA sobre o perfil dos líderes do país e as características que podem ser melhoradas. “O Brasil precisa tomar cuidado com o perigo do sucesso. Em qualquer organização, quanto maior o sucesso, maior pode ser a armadilha da arrogância e da presunção. É algo no que os CEOs brasileiros precisam pensar. Uma luz amarela para eles”, disse. Confira trechos da entrevista.

Qual é a principal diferença entre os líderes de hoje e os de 30 anos atrás, quando o senhor começou?

Os líderes do passado sabiam mandar. Os de agora devem saber como pedir. Um dos grandes desafios dos líderes empresariais deste século é adquirir a capacidade de ouvir, aprender e perguntar. Antes, não era necessário. Hoje, você não pode simplesmente dar ordens. No Brasil, por exemplo, a economia está indo bem, as pessoas são espertas, capazes e confiantes. Se um líder que tem essas pessoas ao redor decide tratá-las de cima para baixo, elas vão embora. Não é mais um cenário em que as pessoas precisam, desesperadamente, daquele emprego. Agora há milhares de oportunidades. E quanto mais jovens, mais sensíveis elas são ao tratamento que recebem. Hoje, não trabalham só pelo dinheiro. Elas exigem um tratamento de igual para igual. Não admitem grosseria.

Um líder que pergunta sempre o que fazer não é visto como fraco?

Não, pois eles não precisam fazer tudo o que lhes é dito. O líder tem o poder da decisão. Eu os treino para que absorvam o quanto puderem dos demais, mas não precisam acatar tudo. O líder não precisa agradar a todos. Conduzir uma empresa não é um concurso de popularidade.

Os CEOs brasileiros têm perfis diferentes daqueles dos demais países?

Eles são muito mais ligados à família. Tanto que, quando ensino, sempre resgato exemplos que possam ser aplicados à família. E eles gostam muito. Já na Europa, não gostam tanto. No Brasil, eles se esforçam na área profissional, muitas vezes, para agradar a própria família. Sobretudo porque, no Brasil, muitos dos grandes negócios estão no seio familiar.

O senhor diria que eles são mais ambiciosos?

Não, diria que eles são mais movidos pela emoção. Na Índia, por exemplo, eles são muito focados, muito respeitosos, querem aprender, mas são menos emotivos. Na Europa, são mais ásperos, se cansam mais. Não que isso seja um impedimento. Apenas torna o trabalho mais desafiador.

Quando os CEOs o procuram, eles querem, no geral, a mesma coisa?

Depende. Os que entram em contato comigo por vontade própria, querem melhorar. Eles querem ser exemplos para seus funcionários, querem aprender. Mas há casos em que os conselhos das empresas me pedem para dar o coaching aos CEOs porque acham que, desta forma, eles podem ser um pouco mais eficiente. E há ainda os conselhos que me contratam para treinar os futuros CEOs. Cerca de 70% dos meus alunos são presidentes de empresas, mas 30% são aqueles nos quais as empresas apostam para os próximos anos.

Todos os CEOs são ‘treináveis?

Nem todos. É preciso que queiram melhorar. Os conselheiros que me contratam sempre me fazem essa pergunta. Quando um executivo termina um grande curso de MBA, ele tem capacidade técnica. Todos que traçam esse caminho têm capacidade técnica. O diferencial que os recrutadores buscam é se esses jovens líderes estão dispostos a ouvir e a aprender. Se um determinado jovem não quer ouvir, ele se torna um problema desde o início para as empresas.

Written by Ana Clara Costa for VEJA. Continue reading the article in full here.